一項針對全球132位企業(yè)高管的調(diào)查顯示，并購失敗的原因主要包括：文化不相容、高估協(xié)同效應(yīng)、新的企業(yè)不具備實施變革的能力、不能管理目標企業(yè)等。

　　其中，文化不相容因素以57%的比例高居第一位。可見，失敗的文化整合常常是并購失敗的主要原因，而由于中西方公司間文化存在著的較大差異， 這個問題在中國尤為突出。另外，外國企業(yè)管理層也對文化整合沒有足夠的重視，他們對于如何選擇恰當?shù)奈幕�整合方法束手無策。

　　我們首先要了解中西企業(yè)管理思維模式的差別，因為企業(yè)文化差別背后往往是管理思維的差別，管理思維是企業(yè)文化的核心所在，而最根本的差別是邏輯思維與辨證思維的差別。

　　西方人多慣邏輯思維。受這種思維模式影響的人往往認為一個命題不可能同時對或錯，要么對，要么錯，無中間性。通常我們說他們是“非此即彼”的思維。受此影響，其企業(yè)文化模式相對簡單，通常提出幾點核心的價值觀，然后在核心價值觀的指導(dǎo)下將管理理念在管理體系和流程中全程貫穿，就可以做到理念聯(lián)系實踐，文化落實行為。中國人強調(diào)辨證思維，從世界的變化性出發(fā)，認為世界永遠處于變化之中，沒有永恒的對與錯。此外，中國人所推崇的中庸之道認為任何事物存在著適度的合理性。但中國企業(yè)目前的管理現(xiàn)狀依然停留在經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的過渡階段，許多企業(yè)對于科學(xué)管理的認知比較粗淺，更談不上文化管理的階段。

　　這種差異，我們可以從具體的業(yè)務(wù)實踐中窺得一二。

　　例如，在采購環(huán)節(jié)，西方企業(yè)往往有著公開透明的招標流程，而“關(guān)系”則在中國企業(yè)的采購過程中發(fā)揮著一定優(yōu)勢作用。在授權(quán)方面，西方企業(yè)偏向分散化，而中國企業(yè)偏向集中控制—審批權(quán)通常掌握在一個或兩個重要人物手中。在人力資源管理方面，適當?shù)目刂品秶�是西方企業(yè)較為推崇的，而等級制在中國企業(yè)的管理中尤為明顯。此外，西方企業(yè)的公開的雙向溝通模式對于信息的流動及效率起著至關(guān)重要的作用，而中國企業(yè)的溝通則以遵照指示為重要形式。在績效評估方面，西方企業(yè)根據(jù)明確的職位描述以及員工的績效表現(xiàn)進行考核，而中國企業(yè)的績效評估則根據(jù)資歷來確定。

　　跨國企業(yè)在華進行并購業(yè)務(wù)時，由于上述文化差異，并購及被并購方難免產(chǎn)生不同的思維模式。

　　某案例中，外資收購方的高管描述雙方管理團隊的措辭就很鮮明地體現(xiàn)了這種思維模式的差異。他是這樣描述外資收購方團隊的：服從全球模式、有序增長、決定流程長但清晰、采納多方意見、數(shù)字決定。而對于中資被收購方的描述則是這樣的：中國式、迅速、創(chuàng)業(yè)精神、高速增長、無畏、創(chuàng)新、快速模仿、由人決定。

　　在并購過程中，跨國公司試圖把各個地區(qū)間的商業(yè)模式和流程標準化，并想把其管理體系完全應(yīng)用于并購來的中國公司，卻很少進行本土化。

　　他們通常按照西方標準去假定當?shù)毓芾韴F隊和員工的技能以及思維模式。為了獲得穩(wěn)整合以及預(yù)期協(xié)同的趨勢，西方公司通常需要當?shù)芈殕T快速采用西方管理體系和流程，但忽略了有計劃地培訓(xùn)和員工指導(dǎo)。大多數(shù)當?shù)刂袊�人對西方文化和教育了解很少，通常很難在短時間內(nèi)適應(yīng)這些思考和行為的新方法。此外，沒有考慮當?shù)貓F隊的能力和思維方式的激進計劃，通常會造成疑惑、挫折或是摩擦。更重要的是，對同一個戰(zhàn)略的不同解釋可能會導(dǎo)致糟糕的業(yè)績。因此，外國公司應(yīng)該理解在中國建立穩(wěn)定的商業(yè)，需要時間和極大的耐心，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)來教導(dǎo)當?shù)芈殕T。中國職員可能因為語言障礙以及不同的工作和溝通風(fēng)格而感到疑惑。他們會考慮：我的未來如何?我能否認同新公司的價值、愿景、目標?事情將如何發(fā)展?發(fā)展是否如我所愿?要避免水土不服，良好的人力資源管理計劃應(yīng)該在整合階段盡早開始并執(zhí)行。