企業(yè)文化設(shè)計(jì)，最應(yīng)關(guān)注那幾個(gè)“關(guān)鍵的少數(shù)”

　　在辦公室小廚房里舉辦自制玉米卷派對(duì)，在茶水間里擺放一間由過(guò)時(shí)電話亭改造的小冰淇淋店，高層領(lǐng)導(dǎo)拿起漆刷把以前淡無(wú)奇的辦公室墻壁刷成靛藍(lán)色的工作室……

　　這些都是美國(guó)西南航空公司“文化閃電戰(zhàn)”卓有成效的企業(yè)文化案例。在這家有著40余年歷史的公司里，文化依然強(qiáng)勁，而且公司內(nèi)部自愿組成的團(tuán)隊(duì)每年都會(huì)拜訪并答謝數(shù)百名員工，更為公司增加了活力。在這里，企業(yè)文化充滿了感染力。

　　為了保持這種文化，包括西南航空在內(nèi)的許多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到，必須對(duì)關(guān)鍵行為加以積極引導(dǎo)，并使之透明。在查爾斯·杜希格(Charles Duhigg)的著作《慣的力量：為什么我們這樣生活，那樣工作?》(The Power of Habit： Why We Do What We Do in Life and Business)中，他認(rèn)為那些企業(yè)文化最有效的公司都在不斷尋求并強(qiáng)化“基礎(chǔ)慣”(keystonehabits)，這些基礎(chǔ)慣“是能夠引起連鎖反應(yīng)的一種行為模式，在整個(gè)組織中傳遞時(shí)能改變其他的行為”。那些已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這些慣，并在實(shí)際工作中推進(jìn)這些慣的企業(yè)，都致力于建立具有影響力的企業(yè)文化。這樣做不僅僅能增強(qiáng)員工的參與度，而且能直接提升績(jī)效。

　　但是，很少有企業(yè)認(rèn)識(shí)到了這些關(guān)鍵行為的巨大影響力。他們?cè)谔嵘��?jī)效的過(guò)程中，或是重心錯(cuò)誤，或是太過(guò)分散。他們難以堅(jiān)定地將某種指導(dǎo)原則放在至高無(wú)上的位置上;在某些情況下，能實(shí)現(xiàn)同一最終目標(biāo)的相關(guān)工作會(huì)相互抵觸。

　　此外，在關(guān)注重大的文化變革時(shí)，相應(yīng)的工作總是太過(guò)全面、太過(guò)綱領(lǐng)化、太過(guò)晦澀、太過(guò)緊急。企業(yè)難以理解文化能在多大程度上扎根于員工的信念和慣中，因此，他們也難以理解持續(xù)地改變行為方式有多困難。

　　通過(guò)對(duì)惠普、加拿大貝爾，以及印度、澳大利亞、中東多家大型企業(yè)的文化干預(yù)，我們發(fā)現(xiàn)，最為成功的企業(yè)摒棄了事無(wú)巨細(xì)的文化變革舉措，轉(zhuǎn)而側(cè)重于關(guān)鍵行為、當(dāng)前的文化特質(zhì)和關(guān)鍵帶頭人這三項(xiàng)明確的要素，我們稱之為“關(guān)鍵的少數(shù)”。

　　●第一大要素即關(guān)鍵行為。當(dāng)前業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式是否能在人與人間順利地傳遞?這些行為能夠帶來(lái)什么樣的實(shí)際業(yè)務(wù)影響?尤其是在成為慣且廣泛傳播的情況下。此外，如果各級(jí)開始將這些行為投入實(shí)踐時(shí)，你應(yīng)該可以立即識(shí)別出來(lái)。

　　●第二大要素為當(dāng)前文化特質(zhì)。企業(yè)當(dāng)前文化中是否有幾種明確、深刻、有力、公認(rèn)的情感要素?這些特質(zhì)是企業(yè)形象的集體意識(shí)表現(xiàn)，在支撐最重要的企業(yè)行為中發(fā)揮著顯著作用。

　　●最后，關(guān)鍵帶頭人是非正式的，少數(shù)值得信賴的個(gè)人，他們以身作則、鼓勵(lì)他人。在同事的眼中，他們可靠、可信、高效，知道如何用行為帶來(lái)影響。

　　如果你的公司還沒(méi)有建立牢固的企業(yè)文化，那么玉米卷派對(duì)或答謝會(huì)也不能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。但如果你同時(shí)關(guān)注于上述三大關(guān)鍵要素，則企業(yè)文化對(duì)業(yè)績(jī)的積極影響將會(huì)很快顯現(xiàn)出來(lái)。以下四大指標(biāo)能夠揭示企業(yè)文化如何對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生提升作用。

　　首先，企業(yè)文化可以激發(fā)大家全身心投入。如果你公司的企業(yè)文化關(guān)注某些明確的業(yè)績(jī)成果，且員工認(rèn)同這一文化，那么大家會(huì)以非正式的方式相互促進(jìn)。簡(jiǎn)而言之，他們會(huì)越來(lái)越多地幫助對(duì)方，以良好的心態(tài)開展工作。進(jìn)而在最關(guān)鍵的工作上，更高程度地投入感情。

　　第二，企業(yè)文化可以指導(dǎo)全程決策。如果企業(yè)文化足夠強(qiáng)大，那么你無(wú)需在每種情況出現(xiàn)時(shí)都具備相應(yīng)的對(duì)策。員工能借助文化影響力來(lái)確定應(yīng)該做些什么——積極主動(dòng)地快速行動(dòng)。具備正確的文化支持后，你不需要經(jīng)過(guò)層層的正式簽署審批，文化將為每個(gè)人的行為方式提供正確的指導(dǎo)。

　　第三，企業(yè)文化有助于打造持久的執(zhí)行力。關(guān)鍵行為的不斷重復(fù)會(huì)轉(zhuǎn)變成慣，人們?cè)趫?zhí)行時(shí)將會(huì)做得更快、更好。你會(huì)發(fā)現(xiàn)：客戶忠誠(chéng)度更高，員工參與業(yè)績(jī)相關(guān)事務(wù)的積極性更大，對(duì)企業(yè)關(guān)注點(diǎn)的情感投入更深，更執(zhí)著地追求持續(xù)改善，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期更有韌力。

　　第四，企業(yè)文化會(huì)幫助高管在時(shí)也能發(fā)現(xiàn)和鼓勵(lì)員工的積極行為。我們通常聽到高管們?cè)谖�機(jī)情況下才會(huì)表?yè)P(yáng)合作、無(wú)私和積極的行為，同時(shí)感嘆他們?cè)跁r(shí)并沒(méi)有注意到此類行為。這種差距很大程度上歸因于在危機(jī)情況下，文化力量被充分喚醒。如果您在時(shí)也能注意如何發(fā)揮這些力量的作用，那么您能夠收獲超乎常的表現(xiàn)。

　　根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，側(cè)重于“關(guān)鍵的少數(shù)”能減少工作的復(fù)雜度，對(duì)績(jī)效產(chǎn)生更為積極持續(xù)的非正式文化影響，而且會(huì)比自上而下的信息傳達(dá)和正式的綱領(lǐng)式舉措見(jiàn)效更快。這一方法考慮了人類行為的情感維度：大多數(shù)人本能地抗拒變化，尤其是重大的變化，因?yàn)樽兓瘞��?lái)的是異樣、復(fù)雜和不安的感覺(jué)。而自上而下的信息傳達(dá)，無(wú)論多有說(shuō)服力、多么振奮人心，都很少會(huì)對(duì)我們感知行為的方式產(chǎn)生一種持續(xù)的影響。

　　人們通常是理性和感性相互參雜的，我們的感知方式通常會(huì)妨礙我們的認(rèn)識(shí)方式，當(dāng)面對(duì)復(fù)雜的情況時(shí)，這一點(diǎn)尤為明顯。當(dāng)我們的行動(dòng)和行為方式發(fā)生重大改變時(shí)，我們推崇簡(jiǎn)單，從而能控制對(duì)新鮮事物和未知事物的恐懼——當(dāng)我們向同事征求意見(jiàn)洞察、支持和鼓勵(lì)時(shí)，這一點(diǎn)尤為有效。當(dāng)我們信賴和仰慕的人身體力行地鼓勵(lì)某些關(guān)鍵行為時(shí)，這些行為的傳播將更迅速，并能扎根在企業(yè)中。

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