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企業(yè)文化落地的思路與方法

2024-05-29 20:47:39 大風車考試網

  隨著中國經濟的轉型,中國企業(yè)也面臨著自身的轉型。哪家企業(yè)能在這一時期成功的完成轉型,都會為未來的持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎,也會因此成為下一批中國最優(yōu)秀的企業(yè)和中國管理實踐的引領者。那么,如何成功實現(xiàn)企業(yè)的轉型?企業(yè)文化升級,或者說建立戰(zhàn)略導向的文化是必不可缺的一個重要環(huán)節(jié)。

  也許有人會質疑:企業(yè)文化這樣虛化的東西有什么用?這本身就是一個偽問題,真正的問題應該是:如何讓企業(yè)文化落地生根,并發(fā)揮出其力量?因為任何企業(yè)都有其特定的文化,都會因不同的文化而產生不同結果,無論企業(yè)自身是否意識到這一點。這就像每個人都有自己的價值觀和行為方式,遇到一些事情,他就會那么做,但是他未必知道自己為什么那么做,或者說不知道驅動自己行為背后的價值理念是什么。

企業(yè)文化落地的思路

  企業(yè)文化的落地需要回答兩個問題:一點是“落什么”,即落地的內容,要弄清楚企業(yè)應該構建什么樣的文化理念體系,既能符合企業(yè)實際,又能有效推動戰(zhàn)略;另一點是“怎么落”,即落地的方法,要想清楚企業(yè)文化如何轉化為行為。要回答這兩個問題,就要抓住文化、管理與戰(zhàn)略這三個關鍵點的聯(lián)系。

  所謂文化,是企業(yè)共享的感受、認識和思考問題的基本假設,包括什么是真實的、什么是好的、如何對待他人、如何處理人際關系、如何工作等基本面。基本假設多種多樣,選擇哪種假設,必須與外部功能聯(lián)系起來。所以,構建企業(yè)文化理念,首要的明確戰(zhàn)略,通過戰(zhàn)略為文化理念定向,使文化理念滿足和支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。比如做食品業(yè)務,就要強調品質的理念;做航空業(yè)務,就要強調安全的理念。

  基于戰(zhàn)略構建出系統(tǒng)的文化理念之后,就進入文化落地的階段了。通常文化落地,都是孤立的借助培訓、活動等方式加強員工對文化的認知與認同,這很容易導致文化的虛化。所以,必須為文化找到一個粘著點。這個粘著點就是管理行為,包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個階段,首先需要基于文化理念評估管理行為,即企業(yè)采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致,那么企業(yè)就擁有一個符合文化的管理環(huán)境。環(huán)境決定行為,管理環(huán)境會引導、固化員工的行為,促使員工做出符合文化理念的行為。

  為了保證文化落地的有效性,需要不斷評估,使戰(zhàn)略、管理、文化形成一個互相聯(lián)動、持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)過程。在戰(zhàn)略既定的條件下,關鍵評估點有兩個:一個是文化理念與管理行為的一致性;一個是管理行為與戰(zhàn)略發(fā)展的配適性。簡單說,就是我們的行為是否符合文化,我們的行為是否對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有價值。而在戰(zhàn)略轉型期,首先需要基于新的戰(zhàn)略愿景和目標,重新構建文化理念體系。

企業(yè)文化落地的方法

  一)領導推動力

  企業(yè)文化與領導者是同一枚*的兩面。領導者言行是文化落地的啟動力和推動力,只有領導者“信以為真”,才有員工的“信以為真”。所以,文化落地的第一步是建立領導者的自我管理機制。比如,當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質量意識,怒砸冰箱,真正的讓員工感受到了企業(yè)對質量的關注。現(xiàn)在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中,砸冰箱的故事更是廣泛傳播,不僅影響了一批批海爾人,也影響了中國企業(yè)。

  領導的自我管理包括三個層面,首先是領導者的“大腦管理”。員工未必相信領導者說什么,但是一定會相信領導者做什么。因而,領導者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用,包括:領導者定期關注、衡量和控制什么;領導者對重大事件和組織危機作出反應 ;領導者如何分配珍貴資源;領導者特意做的角色塑造、教育和培訓;領導者如何分配獎賞和地位;領導者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。 這些管理行為是領導者最需要關注的。

  其次,是“身體管理”,指的是領導者要親自參與文化落地建設,讓員工看到、感受到領導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓,比如參加文化活動并結合活動分享文化理念的價值。

  最后是“影子管理”,畢竟領導者沒有分身術,要讓更多的員工感到領導者對文化的重視,需要將領導者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。

  二)培訓學習力

  通過培訓幫助員工正確的理解文化的重要性、企業(yè)文化的確切含義,以及文化管理方法等內容,進而引導員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規(guī)模尚小的時候,就不惜成本對新員工進行文化培訓;海爾則通過海爾大學,對新員工進行系統(tǒng)的文化培訓。

  在操作上,需要構建完整的培訓體系與制度,能夠做到:及時的了解文化培訓的需求;具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫;高效的培訓運作方式;不斷地評估學員的學習狀況、培訓師的培訓效果,以及整個培訓體系的運行情況,以便持續(xù)改善。

  在培訓中要注意三點:第一,針對不同層級的管理者或員工,設計不同的培訓目標與計劃。對高層管理者培訓的重點是企業(yè)文化與領導藝術、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化與變革管理等內容。對中層管理者培訓的重點是企業(yè)文化建設方法、企業(yè)文化與領導、管理技能。而對基層員工培訓的重點是企業(yè)文化理念的理解、員工行為守則、企業(yè)文化制度等內容。第二,把握員工得文化的節(jié)奏和過程,并設計相應的文化培訓。這個過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”,最后實現(xiàn)“信得真”的目標。第三,采取互動性培訓、行動學習等方法提升培訓質量。

  三)教練驅動力

  所謂教練驅動力,就是培養(yǎng)企業(yè)文化志愿者,使其成為文化教練,發(fā)揮出自發(fā)的文化培訓力量。筆者所服務的一家食品巨頭,發(fā)揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者,強調講個人成功經歷和文化故事,文化部員工則提供專業(yè)的文化管理方式培訓,幫助員工將文化理念融入工作;而普通員工則發(fā)展為文化志愿者,創(chuàng)作了大量作品,比如文化故事集、文化先進人物集、文化“三字經”、文化“八榮八恥”等等。

  這樣做的好處在于:第一,員工之間相互傳播,形成一種文化口碑,這種口碑比正式的文化培訓更容易讓人信服。道理很簡單,員工更傾向于身邊的同事,而不是領導者。第二,降低人力資源成本,不需要設計更多的文化培訓崗位。第三,教是最好的學習方式,當志愿者幫助他人學習文化理念的時候,他自己也會加深對文化的理解和認同。筆者曾服務過的一家企業(yè),在每個部門都會選擇一至三位業(yè)績未必好但是深度認同公司文化的人,目的通過他們促進部門的文化建設。

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