我們知道，拳頭之所以比手指或者巴掌更具威力，是因為當拳頭攥緊時，整只手的全部力量都凝聚在拳心，使得拳頭擁有了更大的能量。同樣的道理，一支擁有強大凝聚力的團隊，將會比那些缺乏凝聚力的團隊更容易進步和成功。

每個團隊領導者都希望自己的團隊具有凝聚力，因為沒有凝聚力的團隊就像一盤散沙，很難把事情做好、做成。然而，把團隊凝聚起來并不是一件容易的事。我們不禁要問，團隊的凝聚力在哪里?團隊靠什么凝聚?

管理學大師約翰。科特曾說：“只要你是成功者，你就會有一種企業(yè)文化，不管你是否想要。而沒有企業(yè)文化的，只能是那些長期以來不斷失敗的而且繼續(xù)失敗的公司”。

企業(yè)的成功依賴于企業(yè)的文化，而企業(yè)里的團隊想要形成凝聚力，更是有賴于團隊成員對文化的認同。

一、優(yōu)秀文化的形成

對一個團隊來說，優(yōu)秀的團隊文化對于其發(fā)展到底能夠產(chǎn)生多大的影響?

相信大多數(shù)人都看過《亮劍》這部軍旅電視連續(xù)劇，拋開跌宕起伏的情節(jié)，里面也突出了一個重要的主題：優(yōu)秀的團隊文化，是團隊制勝對手的前提，也是一支團隊戰(zhàn)無不勝、攻無不克的內(nèi)因，是可以傳承和沿襲的內(nèi)在精神和氣質(zhì)。

與制度相同，團隊文化對任何團隊成員同樣有約束力，但其中最大的差異，就是制度是強制的，而文化是自覺的。團隊文化屬于道德層面的東西，雖不具有強制性的約束力，但每個團隊成員都要認真遵守，只有如此，團隊文化才能深入每個人的骨髓，才能在潛意識里發(fā)揮作用，才能更好地發(fā)揮每個人的積極性以及主觀能動性，最大限度地發(fā)揮大家的潛能，文化的力量才能最大化地得以發(fā)揮，總之一句話，團隊文化的作用將會越來越大，它將強制性的管理變得沒有必要。

那么，作為一個想有所發(fā)展的團隊負責人，如何才能有效打造優(yōu)秀的團隊文化呢?

首先，要把自己團隊的核心價值觀提煉出來，當然，要做到這一點，還必須依靠科學方法和員工最大限度的參與。

具體做法可以分為三步：第一步，組織你的團隊開始調(diào)查分析現(xiàn)有文化狀況，了解企業(yè)的文化歷史和環(huán)境條件，以一定的標準來診斷團隊文化建設現(xiàn)狀。

這里，我提供給讀者一個判斷團隊核心價值觀的七大要素，如下表：

從上表中我們可以看到，團隊將在多大程度上涉及這七大要素，以及在內(nèi)外部等綜合因素下，可以把這七大要素歸結為理念的“強度”如何。

第二步，分析公司的行業(yè)特征、使命、遠景與戰(zhàn)略，通過對“企業(yè)文化七要素”的界定，對組織的核心理念進行再定位;第三步，成功定位企業(yè)文化之后就可以提煉科學、簡練、準確的核心價值觀了，這就是企業(yè)文化的精神層面。

這里要注意，優(yōu)秀團隊文化是大家共同形成的，而不是團隊領導者一個人在辦公室里編出來的，或者“搬”過來的，是大家在工作過程中，在企業(yè)文化的熏陶和渲染下，結合團隊的職責與定位，慢慢形成的。只有這樣，大家才能夠發(fā)自肺腑、自覺地予以遵守和維護，而團隊文化也成為團隊成員心目當中的一道印痕，深深地刻在每個人的腦海里。

二、讓每個都接受的團隊文化

團隊價值觀能否被全體職工所接受，直接關系到整個團隊命運的走向。美國管理學家彼得斯曾指出：大多成功的企業(yè)，源于員工能夠分解、接受和執(zhí)行企業(yè)的價值觀。

一般而言，管理層與員工個人之間的價值觀差異越大，合作的可能性就越小，存在的分歧、矛盾就越多，工作和交往中的阻礙、爭執(zhí)和沖突也就越頻繁;反之，價值觀差異越小，就越容易達成共識。

因此，團隊領導者在塑造企業(yè)文化時，不能將團隊和員工的價值觀剝離開來考慮，不能只考慮團隊的價值觀而忽視員工個體的價值觀。相反，在發(fā)展團隊文化時，團隊領導者必須了解員工的價值觀并且吸收其精華，建立起員工認可和擁護的價值觀。

但不可避免的是，團隊領導者與員工的價值觀必然存在矛盾。而要想解決這一問題，也是有方法和技巧的，團隊領導者可以通過有效的手段，把團隊與個人價值觀的矛盾沖突減少到員工能夠接受的程度。我建議團隊領導者可以從以下幾個方面著手：

1、培養(yǎng)領導者自身魅力

要想讓團隊文化得以有效傳播和被認可，最起碼的前提是本身要優(yōu)秀。俗話說的好，兵熊熊一個，將熊熊一窩。優(yōu)秀的團隊文化一定是跟這個團隊的創(chuàng)始人或者有關的，就象《亮劍》中李云龍所說的，一個團隊的性格，往往來自于這個團隊的第一任。

因此，團隊領導者應該努力提升自己的道德、和能力的水，同時，還要具有激情和執(zhí)著精神。激情成就夢想，沒有激情的團隊負責人，很難打造出一支激情的團隊，同樣，缺乏意志力和執(zhí)著精神的團隊領導者，也很難成就團隊較大的市場業(yè)績。再次，領導勝于管理，這個團隊還應該具有感染力，能夠以自己的人格魅力，感召大家一起努力，共同達成各項指標和任務。

2、將團隊文化固定下來

優(yōu)秀團隊文化的形成是要固化下來的。并順利傳承，而不因內(nèi)部人員的更替而荒廢，就必須在團隊文化形成過程中，不斷地予以書面化，固化下來，在不斷的完善過程中，形成大家潛意識的行為規(guī)范和準則，比如，形成書面的團隊文化手冊等等。

我們都知道，在很多公司和集團內(nèi)，都會有企業(yè)的文化展廳、文化墻，通過企業(yè)理念、文化展物、員工行為規(guī)范錄像持續(xù)播放等，讓團隊文化深植每個人的心中，效果也顯而易見。需要注意的是，為了讓團隊成員，尤其是“后來者”能夠順利理解團隊文化，在編撰團隊文化手冊時，還要盡可能地將文化的每一條款，都能以真實發(fā)生的故事或者案例，來做詮釋，避免枯燥、乏味或者抽象得不可捉摸。

3、不斷“灌輸理念”，潛移默化地“洗腦”

很多企業(yè)和團隊的員工一大早就在操場上或唱，或跳，或喊口號。他們唱的是什么?喊的又是什么?這就是經(jīng)過反復提煉而成的理念。

其實，團隊領導者要求他們反復演繹、反復詮釋的目的只有一個，就是不斷地給員工“灌輸”，希望員工能夠和自己的價值觀一致。

當然，在我們進行灌輸?shù)臅r候，員工會不會反感呢?反感是肯定的，因為員工有自己的價值觀和意識。但是通過反復灌輸，員工的價值觀會潛移默化地被管理層改變，這無疑對團隊的發(fā)展大有益處。

4、使員工感到我們是一伙的

如果團隊成員不把自己看成團隊中的一員，認為團隊的利益與自己關聯(lián)不大，那么這個團隊必定是一個失敗的團隊。只有員工把團隊的事看成自己的事，把自己的榮辱與團隊的榮辱緊密相連，這樣的團隊才會成功。

日本企業(yè)文化強調(diào)合作，反對個人主義和內(nèi)部競爭。你會發(fā)現(xiàn)很多日本人如果不完成當日工作內(nèi)容就不下班，只要車間里還有一個人工作沒有做完，其他人就會留下來幫忙一起做，直到把事情做完才一起回家，而不是選擇獨自離開。在日本，“跳槽”現(xiàn)象很少發(fā)生，因為他的企業(yè)文化要求員工成為伙伴，員工也會把企業(yè)的事看成自己的事，所以工作十分賣力。日本人到某個企業(yè)上班，常常就會一輩子為這個企業(yè)服務。當然，日本企業(yè)的這種情況，根本上還是來自于企業(yè)的制度設計和企業(yè)文化。

而在我們的許多公司和團隊里，團隊領導者僅僅把員工當成雇員。或者很多家族企業(yè)，只把家族內(nèi)成員當成自己人，把家族外成員看成來“掙錢”的外人。如果是這樣，從長遠發(fā)展來看，這樣的企業(yè)和團隊是無法做大、做強的。而這種用人觀將嚴重傷害員工對團隊的感情，削弱集體的向心力，這是非常不明智的。

5、鼓勵員工與團隊共同發(fā)展

作為一名團隊領導者，不能只關注團隊自身利潤的好壞，而對員工的前途漠不關心，僅僅把員工當做賺錢的工具。

談到員工與團隊共同發(fā)展，有兩個方面：一是團隊發(fā)展了，員工同時獲得更高層次的職業(yè)發(fā)展臺階;二是團隊發(fā)展了，員工可以分享發(fā)展帶來的利益成果。

在西方國家的企業(yè)和團隊中，比較普遍的存在著幾沖制度化的團隊獎勵方法，比如“收益分享型的計劃”：通過降低成本來激勵團隊員工的，將成本節(jié)省在團隊成員之間進廳分享的團隊獎勵模式。它的主要功能有兩項：一是增強員工的集體意識;二是在一定程度上抑制了團隊成員中的惡性競爭。

總之，文化是團隊的靈魂，一個團隊只有有了自己的文化，才具有了真正的核心競爭力，否則，就是一團散沙，一個團隊，只有在優(yōu)秀團隊文化的指引下，才有了前行的力量，每個人才能找到在團隊中的地位和價值，只有如此，團隊成員才能齊心協(xié)力，才能共同達成團隊的目標，才能積累文化的能量，做出更大的市場業(yè)績，不斷地創(chuàng)造新的輝煌。