如果員工把績效考核理解為額外工作，而不是企業戰略發展實施的手段和牽引員工的工具，績效考核將失去意義。

　　人力資源管理中，績效管理可以推進企業戰略發展目標;績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略發展的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略發展的建立、目標的分解、業績的評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工持續改進業績從而最終實現企業戰略發展及目標的一種管理方法。

　　績效考核對企業的作用是值得肯定的，而案例中之所以會問題頻出，是大為在績效設計和執行的時候出現了以下問題。

　　首先、在績效考核執行前，大為沒有在企業內部塑造績效文化，讓員工從主觀上認同績效考核的作用。“老好人”現象在企業實施績效考核時是一種非常普遍的現象。從淺層次上說是因為管理者不愿意承擔責任，或管理者自身不稱職，對其下屬工作狀況不能夠很好地掌握。但也從側面反映出企業在設計考核指標時沒有遵從客觀性原則，指標應當根據客觀內容計算出最終得分。而從深層次上說是缺少績效文化，導致管理者對付了事，也給大為帶來了“末位淘汰制”惡性事件。末位淘汰制是根據統計學上的“二八法則”，通用電氣在這點上非常成功。通用電氣當時的首席執行官杰克?韋爾奇將員工分為三類：20%是A類員工，70%是B類員工，10%是C類員工，在內部實施“活力曲線”。當時通用電氣用了10年的時間來做配套的績效文化塑造。讓員工明白，這是為企業更好地發展，那些不適合某崗位的員工通過轉崗，可能會有更好的發展空間。事實上大為的“末位淘汰制”事件還只是缺少績效文化的一種表現方式。企業內部員工還可能會產生“既然有優秀的員工，他們掙得多，那以后的工作就由他們來做吧”的想法。最終演變成累活、苦活都由優秀的員工做，最終誰也不想當優秀。另外，在實施末位淘汰制時，企業管理層也要考慮清楚是否有足夠的人才儲備實施這項政策，否則最后一旦人手不夠而無法實施，就會造成制度的不嚴肅性，讓績效考核執行不下去。

　　其次、大為績效考核沒有結合關鍵性原則。績效考核指標有三大來源：企業戰略發展目標、制度和流程、部門職責崗位職責。但這并非說指標設計就一定要面面俱到。績效考核要抓住關鍵的人和關鍵的點，否則就會像案例中技術部門主管那樣，手下200個人都要其進行考核，即便考核指標設計是合理的，只對關鍵點進行考核，也可以想象其工作的狀態。過于全不見得會給企業帶來任何企業戰略發展上的價值，還會增加成本。

　　最后、我要說的是績效管理對企業是有作用的，但企業不應過分夸大績效考核的作用。它不能代替企業戰略發展商業模式，也不能代替企業家的敏銳、進取精神。績效考核相當于汽車的儀表盤，它只是發現企業在運行過程中的狀況和問題。一旦發現了問題，還需要依靠企業的專業手段去解決。