人們的價值觀、行為選擇以及價值判斷都存在于企業(yè)的每一個決策中，而企業(yè)真正有意義的競爭優(yōu)勢是員工的生產效率，而這取決于員工的行為模式，企業(yè)文化日益成為決定組織成功的因素。隨著技術的深入發(fā)展，知識員工的不斷涌現(xiàn)，企業(yè)會遇到一些全新的要求，如何解決企業(yè)管理中遇到的企業(yè)文化問題?已成為擺在老板面前首要解決的重大問題。

　　企業(yè)文化建設無法一蹴而就，其實并不神秘，就是通過帶有信息指令的復制因子的搜集、整理、選擇、加工，強化其復制能力，使之方便于復制和傳播，也讓人樂于接受。這首先是提升對于企業(yè)共同價值觀念、共同思維方式和共同行事慣要求表達的藝術性。

　　大家都知道，有凝聚力的企業(yè)文化好(一般人說企業(yè)文化時指的就是有凝聚力的企業(yè)文化)，難的是如何建立這種企業(yè)文化。中國企業(yè)做企業(yè)文化的還是比較少。稍微有點凝聚力的企業(yè)文化有些是“洗腦”的結果。現(xiàn)在，雖然熱衷于洗腦的企業(yè)還很多，洗腦一時也頗有成效——但我要提醒他們的是，千萬不要低估員工對洗腦的免疫能力，不要期望在21世紀靠洗腦洗出一個世界級的企業(yè)來。

　　21世紀以來，企業(yè)文化這個主題已經(jīng)從“丑小鴨”變成了“白天鵝”，乃至被人們稱為企業(yè)管理的“文化學派”。企業(yè)文化被當做“寶”的直接原因就是企業(yè)發(fā)展到一定程度，本身就需要一個精神，這是屬于上層建筑的事。好的企業(yè)文化的確能為企業(yè)帶來好的收益，比如方太集團提出“產品、廠品、人品”的文化精髓，貫徹得非常好，在企業(yè)內部樹立了很好的情感形象。但是，企業(yè)文化不是點金石，文化的根本在于效應而不在于框架，拿健力寶的“三位一體(名稱、商標、產品)”企業(yè)文化理論來說，它曾是20世紀80年代后期中國企業(yè)文化建設的典范，但由于過度注重外部框架，忽視了企業(yè)內部管理，這種所謂的文化并未給健力寶帶來多少實際的好處。

　　然而，企業(yè)文化在公司內部能否真的深入人心，起到應有的作用，我們還需要拭目以待。如何使企業(yè)文化不流于形式，不淪落成“曇花一現(xiàn)”的流行術語，還需要我們做很多深入細致的科學研究。國內很多公司對企業(yè)文化的理解還停留在相當粗淺的水上，尚未真正理解企業(yè)文化的根本作用。企業(yè)因為成功而產生成功要素，這些要素中，有些是保持企業(yè)生存和發(fā)展的必然因素，有些則帶有偶然幸運或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。彭杰老師總結企業(yè)文化建設的兩把利劍!

一、人性化管理

二、加強企業(yè)戰(zhàn)略

　　但無論是如何成功的，企業(yè)都會面臨一個無法擺脫的問題：如何在外部快速變化和內部不斷變革的環(huán)境中維系企業(yè)健康持續(xù)的生命?這個核心問題就是企業(yè)文化的關注點。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補充的。比如，老員工在敘述什么，新員工在好奇什么，管理人員在教導什么，外聘人才在埋怨什么，都能從各個角度來幫我們驗證企業(yè)文化的真確性。

　　如何讓普通員工，比如最底層的清潔工，廣東的我不知道，像內地企業(yè)最底層的就是清潔工和保安，他們工資最低，工作時間最長，但是能否讓底層的保安和清潔工也能感覺到企業(yè)的輝煌、發(fā)展也要靠他。清潔工想如果我不把衛(wèi)生做好，清潔做好，企業(yè)發(fā)展不起來，企業(yè)就實現(xiàn)不了第一，企業(yè)就進不了中國百強;保安想要是我不把門守好，企業(yè)就實現(xiàn)不了第一，要自發(fā)地有這樣一種自豪感和成就感。要讓清潔工和保安也感覺到，我董事長坐奔馳，他們是多么自豪，就好像是他們自己坐奔馳一樣。一旦這種感覺形成，那么你企業(yè)的價值觀形成了，這不容易。

　　但實際這也不難，只是大家沒有去細想。假如我家有5個兄弟，我是最小的(湖北叫老幺，廣東叫老五)，老大坐的是奔馳，我肯定會到處跟同學講，我老大是坐奔馳的，我會有一種自豪感。我是企業(yè)的老大，我坐奔馳，員工為什么會沒有自豪感呢?他們應該會有的!其實大家都是可以做到的。我講的兩個例子，守門的保安和掃地的清潔工他們就有成就感。實際上大家認真想想就是這個道理。如果清潔工不掃好地，接待客戶的時候，客戶會認為企業(yè)的管理不好，管理不好，你企業(yè)的品牌肯定也不好，他就不愿意買你的產品;如果保安不盡職，讓別人把東西都偷跑了，把設備都拿走了，企業(yè)也實現(xiàn)不了100億。實際清潔工、保安和企業(yè)就是這個關系。

　　在企業(yè)，人員收入差距拉得很大。中國的縣委書記的工資都是一樣的，現(xiàn)在廣東發(fā)得高一點，中央很生氣，西部怎么辦?現(xiàn)在北京市就推出了“5810”，最低5000、8000、10000.國有企業(yè)也是一樣，也有這個問題，按級別排，董事長最高，黨委書記和董事長一樣，副總們一樣。但是現(xiàn)在企業(yè)解決了這個問題，同樣是老總，有年薪300萬、400萬，也有幾十萬的;同樣是部長，有幾十萬，也有幾萬的。但是大家都能夠接受，因為只有拉開分配差距才能把企業(yè)做好。日前，我得到一個數(shù)據(jù)，調查顯示，在英國政府雇員中有241人比他們的“老板”——卡梅倫首相掙得還要多。其中，英國國防部是最“賺錢”的部門，有26人年薪超過卡梅倫。英國商務、創(chuàng)新與技能部有22人掙得比卡梅倫多。英國內閣辦公室年薪超過卡梅倫的職員也是22人。

　　我在很多企業(yè)家那里都得到一個這樣的反饋和問題——我要提高人才的工資，要提高骨干的工資，員工們都有想法。我告訴他們“給骨干提工資是為了保證普通員工的工資每月能按時發(fā)”。雖然你的工資低一點，但如果不提高骨干的工資，你的低工資也可能沒了;如果提高了，你就可以每月、每年按時發(fā)，而且還會隨社會均工資顯著增長。形成這個觀點很難。要經(jīng)常講。

　　可見，企業(yè)文化雖然不能直接產生經(jīng)濟效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液里，以柔克剛，最大程度地激發(fā)人的創(chuàng)造力、凝聚力和執(zhí)行力，確保企業(yè)產品與品牌、決策與執(zhí)行、組織與管理良好運作，進而提高企業(yè)競爭能力和發(fā)展動力，促動企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。杰克?韋爾奇有過論斷：健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源!可以說，美國人花了一個多世紀才認識到企業(yè)文化的重要性，而熱衷于撰寫企業(yè)文化宣言也是最一些年的事情，國內企業(yè)的企業(yè)文化的建設和管理應該是一個耐心和持久的工作。