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企業(yè)文化建設(shè)管理文化還是經(jīng)營文化

2024-06-06 16:02:24 大風(fēng)車考試網(wǎng)

  我國企業(yè)需要通過制度來強化科學(xué)管理,依靠文化來構(gòu)筑企業(yè)愿景,憑借團(tuán)隊來完成組織使命。企業(yè)的文化建設(shè)過于牽就企業(yè)的主觀意愿,把企業(yè)文化等同于一把手的自我文化,從而忽略了市場經(jīng)濟的客觀要求。

  不同的企業(yè)家和研究者對企業(yè)的文化建設(shè)的理解和認(rèn)識還不相同,在不同企業(yè)的實踐也千差萬別。因此,當(dāng)前我國學(xué)界及企業(yè)界關(guān)于企業(yè)文化仍存在一些片面認(rèn)識,總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)概括為三大戰(zhàn)略誤區(qū)。一、是管理文化,而非經(jīng)營文化?

  1980年代中后期,伴隨著國外意識形態(tài)及社會科學(xué)領(lǐng)域的一些新思潮的進(jìn)入,企業(yè)文化開始傳入我國,與企業(yè)文化同期傳入的還有企業(yè)形象戰(zhàn)略(CIS)。1988年,廣東太陽神集團(tuán)開始導(dǎo)入CIS,并大力推廣,這使得人們迅速對企業(yè)形象戰(zhàn)略空前重視。而企業(yè)文化比較抽象,人們對它的認(rèn)識也就相當(dāng)模糊,甚至認(rèn)為它就是政治工作,與國有企業(yè)一貫倡導(dǎo)的東西差不多嘛!所以直到1990年代中后期,國內(nèi)基本沒有出版過一本由國內(nèi)學(xué)者撰寫的有影響力的企業(yè)文化專著。但是1990年代后期,從企業(yè)實踐層面來看,一方面,隨著海爾、聯(lián)想等一批中國現(xiàn)代企業(yè)的日益勃興和對企業(yè)文化的漸漸重視;另一方面,隨著廣東太陽神、沈陽飛龍、山東三株等企業(yè)的日漸衰落,學(xué)界、企業(yè)界才真正開始反思:能夠支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展最重要的東西,到底是什么?此后,企業(yè)文化建設(shè)的探索逐步得到重視。

  不過至今,中國學(xué)界及企業(yè)界對外來商業(yè)文明仍然是重而不重方法。認(rèn)為企業(yè)的文化建設(shè)是管理文化而非經(jīng)營文化、企業(yè)文化應(yīng)該重在內(nèi)部而不是外部,即重在內(nèi)部管理,而不是外部市場經(jīng)營;企業(yè)文化尤其是黨政工作人員的一種工作職責(zé)。認(rèn)為企業(yè)的文化建設(shè)是用來管人的,而不是用來管事的。管人的東西往往講究藝術(shù),管事則需要科學(xué);管人要講究、個性,管事則需要邏輯、工具、手段。

一、對企業(yè)文化的片面認(rèn)識。

  企業(yè)文化既是一門管理科學(xué),又是一門管理藝術(shù);既是一種管理,又是一種實踐方法。像價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格,包括企業(yè)的人才觀、分配觀、競爭觀、時間觀等,這些都屬于管理形態(tài)的企業(yè)文化;而戰(zhàn)略文化、營銷文化、品牌文化、CIS形象文化、服務(wù)文化、制度規(guī)章、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)運營、流程再造等,這些則屬于企業(yè)的經(jīng)營文化。將科學(xué)和藝術(shù)手段揉合而使管理經(jīng)營更加有效,這正是企業(yè)文化所獨有的特點。即便企業(yè)文化首先重在內(nèi)部,歸根結(jié)蒂也是為了外部經(jīng)營,企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)得越好,必然越有利于企業(yè)的外部經(jīng)營和戰(zhàn)略擴張。

  企業(yè)的管理文化和經(jīng)營文化之間是會通共融、相互依存的關(guān)系,而不是各自分離、互不相干的關(guān)系。正是因為我們還在把企業(yè)的文化建設(shè)僅僅視為管理文化而不是經(jīng)營文化,陷入片面化的戰(zhàn)略誤區(qū),所以在市場經(jīng)濟飛速發(fā)展、顧客需求日益嬗變的當(dāng)今,仍有很多企業(yè)將知識與產(chǎn)品相分離、將品牌與銷量相割裂、將文化與渠道相對立?偛脤W(xué)習(xí)網(wǎng)觀點認(rèn)為:品牌不能當(dāng)飯吃,文化不能當(dāng)衣穿。我們說“企業(yè)的競爭靠品牌,品牌的背后是文化”。品牌的內(nèi)涵在于誠信文化、質(zhì)量文化和服務(wù)文化,不講誠信、不求質(zhì)量、不重服務(wù)的企業(yè)注定將行而不遠(yuǎn)。

二、是人本文化,而非制度文化?

  在許多企業(yè)看來,人本文化和制度文化似乎是對立的,人本文化強調(diào)人本性,其特點是柔性管理,主張以人為中心,尊重人、信任人、激勵人、培養(yǎng)人,是“好人假設(shè)”;而制度文化是硬性的,要求的是遵守、執(zhí)行、約束、克制,是“壞人假設(shè)”。

  企業(yè)的文化建設(shè)既是一種人本文化,也是一種制度文化。從理論上講,人本管理的極致是不需要制度的。但是,人都是有惰性的,如果沒有制度約束,人的自我意識和自私本性會在有意無意之間偏離企業(yè)的價值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化管理要求企業(yè)建立的正是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的制度文化,從而使企業(yè)戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制得到有效保障。

  人本性的企業(yè)文化和制度化的企業(yè)文化是互動互融、合二為一的辯證關(guān)系。

  企業(yè)制度是企業(yè)的文化建設(shè)的體現(xiàn),企業(yè)制度的形成與變化均源于企業(yè)價值理念的要求。所以,在企業(yè)文化建設(shè)中,首先需要確立正確的文化理念,真正能夠支撐企業(yè)做強做大的,是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和文化理念。

  企業(yè)文化是企業(yè)的共同價值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格等獨特的柔性競爭力。當(dāng)前,我國企業(yè)亟需建立符合人本文化要求的強有力的制度文化來推進(jìn)企業(yè)文化的實施。企業(yè)制度文化的缺失,必將成為企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略“短板”。

三、是企業(yè)家文化,而非管理團(tuán)隊文化?

  幾乎所有的教科書都這樣寫:企業(yè)文化是企業(yè)家文化、企業(yè)文化是一把手文化,也就是說企業(yè)文化是占據(jù)企業(yè)主導(dǎo)地位的最高文化,而非企業(yè)高層管理團(tuán)隊文化。

  長時間以來,人們在意識中也就形成了這樣的誤區(qū):企業(yè)的政治工作者要做的第一件事就是研究企業(yè)一把手。企業(yè)的文化建設(shè)也要以一把手的觀念、以一把手的行為準(zhǔn)則為標(biāo)準(zhǔn)。自然,企業(yè)文化必須準(zhǔn)確地反映企業(yè)一把手的價值觀念和經(jīng)營,否則企業(yè)文化不僅難以正常推進(jìn),更無法有效執(zhí)行。只有圍繞著企業(yè)最高來策劃和定位的企業(yè)文化,才有可能在企業(yè)發(fā)揚光大。

  然而,實際情況是,很多企業(yè)都是老板“一言堂”,其高層管理團(tuán)隊基本上不敢有自己的,因此也不需要為企業(yè)的決策承擔(dān)責(zé)任。在一些家長制作風(fēng)比較突出的企業(yè),人們很容易把企業(yè)文化視為老板文化。隨著這些年企業(yè)改制步伐的加快及其政企分開,企業(yè)一把手擁有越來越大的決策權(quán),一把手文化逐漸在很多股份制企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位。

  實際上,過分強調(diào)和夸大個人在企業(yè)中的作用,其弊端已經(jīng)在西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理中不斷展露出來。把企業(yè)的文化建設(shè)完全等同于企業(yè)家和一把手的個人文化,也是當(dāng)前我國企業(yè)文化建設(shè)普遍存在的弊端。這也正是針對我國一些著名企業(yè)的現(xiàn)狀調(diào)查,多元化、國際化均不被認(rèn)為是企業(yè)的主要問題,人們反而認(rèn)為接班人問題才是企業(yè)面臨的重要問題的根本原因。

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