“選對人，育成人，用好人，留住人”短短的12個字，不知道凝聚了企業老板多少的心血，蘊含了人力資源部多少個不眠之夜!要知道，從茫茫人海中尋尋覓覓，百里挑一才選出那最合適的人員是多么的不易;從新員工入職時的企業文化同化培訓，到崗位職責范圍內的各項工作任務所必須的相關知識與技能的培訓、在職輔導、工作歷練……點點滴滴，滲透著管理者的多少操勞;給予員工適合其特長與職業興趣的工作，幫助員工設定工作目標，規劃工作計劃，界定要達成的工作標準，設計工作結果對應的考核、評價、獎懲方式……為了使員工能各司其職，體現出每個崗位所應體現的價值，企業在用人方面真可謂是嘔心瀝血，費盡心機!而企業最怕的，就是員工一旦羽翼豐滿，修煉成人，得道成仙，就展翅他飛;遠走高飛倒也罷了，倘若是被高薪誘至對手旗下，公然與老東家唱起對臺戲，那可就非同一般之舉了。不過既然“背信棄義”一詞已在當代職場辭海里消失，那這種跳槽也只能算是“良禽擇木而棲”了!果真到這份上，企業就只有大口吐血的份了!

　　企業若經常遭遇這種令其“吐血”的事情，必將大傷元氣。別說是基業長青，百年企業，恐怕連三年、五年的，也撐不過去。連古人都知道“得人才者得天下”，何況是當今競爭如此激烈的社會呢。所以企業不僅要千方百計吸引到外部優秀的人才，更要百計千方地留住內部現有人才，尤其是企業的核心管理人員，核心技術人員，出色的銷售經理，以及在各崗位上兢兢業業、盡職盡責的優秀員工。

　　然而越是有能力的人，越是面臨著外界更多的誘惑，越是有資本跳來跳去，選擇他要棲息的“良木”。這就好比那娶了美女為妻的先生，在享受比他人更多的幸福感與自豪感的同時，也比他人多了一份危機感。留住人才，其實也與留住美妻一樣，決不能在門口設一衛士，橫刀立馬，橫眉冷目：想走?我這里壓著你的畢業證、戶口本呢，我那邊還有高額的違約金要你支付呢!我拒不簽字看你怎么走，到了我這地盤上，你是來得去不得了!這硬的一套，早就過時了，新的《勞動合同法》更加明確了偏重保護勞動者的態度，只要履行了正常的手續，沒什么違法亂紀的小辮子抓在企業手里，員工的去與留是有很大的自由度的。這硬招不僅不靈，而且弄不好企業還要被訴之法庭。企業留人，就只有下軟功夫，規范內部管理，尤其是提高各級主管的職業素養與管理水，以“潤物細無聲”的方式把留人的功夫下在時，讓人才心甘情愿、死心塌地安心工作，達到“不用守門勝似守門”的無為而治的境界，才是留人的最高境界。

重視潛文化的作用

　　“昔者先君靈王好小腰，楚士約食，馮而能立，式而能起。食之可欲，忍而不入;死之可惡，然而不避”。這段話說得是從前楚靈王喜歡腰身纖細的人，不僅后宮佳麗“多有餓死”者，就連朝中士大夫們，為了細腰，大家也都節食減肥，餓得頭昏眼花，站都站不起來。坐在席子上的人要站起來，非要扶著墻壁不可，坐在馬車上的人要站起來，一定要借力于車軾。誰都想吃美好的食物，但人們都忍住了不吃，為了腰身纖細，即使餓死了也心甘情愿。

　　“好細腰需要理由么?”楚王對前來問詢的記事官說，“寡人就是理由”。在一個組織里，企業文化是公司貼在墻上、寫在員工手冊中、月月講，年年念，在公司大肆宣揚的顯文化。但正如好慣不易養成，而壞慣卻不養即成一樣，企業大力提倡的顯文化，未必能夠深入人心;反而是由主管的個人喜好為主流形成的潛文化，更容易引導人們紛紛追隨與效仿。正如古人早就發現的一樣，“上有所好，下必甚之。”作為一個管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的老板、經理，你獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價值標準;你的下屬、員工，或者認同你的價值標準，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人;或者不接受你的價值標準，陽奉陰違，投機取巧;或者脫離你的企業、組織而投奔他處。

　　所以，作為每日與員工密切相處的管理者們，一定要建立自己正確的、明確的、最重要的是符合企業、組織根本利益與價值理念的價值標準，并通過獎罰手段等具體實施措施明白無誤地表現出來，使公司的主流文化理念得到有效的統一，只有這樣才不致于使員工茫茫然無所適從，才不致于使志士寒心，壯士扼腕。

主管的即時激勵

　　美國一家名為福克斯波羅的公司，專門生產精密儀器制設備等高技術產品。在創業初期，一次在技術改造上碰到了若不及時解決就會影響企業生存的難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法。總裁聽罷，覺得其構思確實非同一般，便想立即給予嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿著一件東西躬身遞給科學家說：“這個給你!”。這東西非金非銀，而僅僅是一只香蕉。這是他當時所能找到的唯一獎品了，而科學家也為此感動。因為這表示他所取得的成果已得到了的承認。從此以后，該公司授予攻克重大技術難題的技術人員一只金制香蕉形別針。

　　行為和肯定性激勵的適時性表現為“賞不逾時”的及時性，公司總裁在沒有別的東西，只有一只香蕉時也要拿出來作為獎品。這們做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定后，有利于他繼續重復所希望出現的行為。這正如小孩學走路時，當他走出姿態并不雅的第一步后，就立即鼓勵他走出第二步、第三步，直到他真正學會走路為止;二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎，這說明制度和領導是可以信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。

　　但是并非所有的主管都重視或擅長于對員工的認可與肯定。美國的一項有關激勵因素的研究表明，員工把經理對其完成某項工作的贊揚列為所有激勵中最重要的。但不幸的是，在這項研究中，58%的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚。

　　“每當我做對了什么事，我通常聽不到任何聲音;可一旦我做錯了什么事，馬上就能感受到來自各方的批評與指責。”這是多數員工常有的一種心聲。主管總是傾向于認為做對了某事是員工應該的、份內的事情，而出錯卻是不應該的;同時，許多主管并不慣于當面去表揚下屬。對于他們來說，當面表揚與肯定他人，有時甚至于比批評他人更難于出口。而員工如果長時間得不到正面的反饋，得不到主管的認可，就難免會失去工作的激情，失去工作的核心動力源。