筆者最介入了一家浙江民營企業(yè)的治理咨詢項目，該企業(yè)年營業(yè)額300億，員工人數(shù)5萬多人，從規(guī)模上看在全國民營企業(yè)里也可以排到前列。但通過對該企業(yè)各級員工的訪談發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在治理上存在著良多題目.

　　企業(yè)沒有明確的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。該公司主要靠捉住市場機遇和利用老板以及各級分子公司負(fù)責(zé)人的個人關(guān)系來開發(fā)新業(yè)務(wù)和開拓已有的市場;公司決議計劃無監(jiān)視，公司在制定重大的決議計劃時，沒有明確的決議計劃機制和程序，基本上是老板自己說了算;

　　企業(yè)在對內(nèi)治理上層級性很差。下級越級匯報、上級越級指揮的現(xiàn)象不可勝數(shù)。企業(yè)的分、子公司負(fù)責(zé)人在經(jīng)營、治理上的題目都是直接向團(tuán)體董事長匯報，這樣造成團(tuán)體公司職能部分完全被排擊，時間長了也就在下屬分子公司喪失威信，無法治理下屬公司而成了一個空架子。公司內(nèi)各部分曾制定了良多軌制，另一方面因為公司老板帶頭不遵守軌制，但一方面因為軌制制定時系統(tǒng)性不強而帶來操縱上的難題，所以公司制定的軌制基本上沒有執(zhí)行。

　　公司缺乏人力資源規(guī)劃。老板往往是憑自己個人喜好來聘用認(rèn)識的治理職員，而且缺乏科學(xué)的招聘方法;團(tuán)體公司職能部分各崗位沒有明確的崗位職責(zé)，招聘進(jìn)來的職員往往不明確自己什么該做什么不該做，造成一些在其他公司表現(xiàn)很優(yōu)秀的人進(jìn)入公司后覺得自己碌碌無為;缺乏完整透明的薪酬體系體例，公司里各崗位上招聘的員工在進(jìn)公司時和公司通過談判確定自己的工資，但招聘進(jìn)公司后可能幾年都不會調(diào)整工資;而且員工的工資和工作績效沒有掛鉤，每年11月開始，團(tuán)體公司計劃部分開始對團(tuán)體總部的員工和各分子公司的主要負(fù)責(zé)人開始考核，考核采取直接領(lǐng)導(dǎo)評分的辦法，但在發(fā)放員工年終獎時，老板往往是根據(jù)員工的工作表現(xiàn)而不是工作績效來發(fā)放年終獎。

　　仔細(xì)分析導(dǎo)致該企業(yè)發(fā)展到目前這種狀態(tài)的原因，發(fā)現(xiàn)主要是企業(yè)的企業(yè)文化造成的，而該企業(yè)的企業(yè)文化又受到了企業(yè)老板個人的深刻影響。

該企業(yè)的企業(yè)文化歸納起來就是：

　　1、對外經(jīng)營采用是采用個人判定、直覺決議計劃。中國一些民營企業(yè)在發(fā)展初期，往往捉住了中國從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡期間的一些漏洞，利用和某些政府官員的私家關(guān)系獲取貿(mào)易機會，并利用和政府官員的關(guān)系擴(kuò)展自己的私家關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，因為這種交易不需要通過正式的合同程序，往往效率很高，而且可以利用政府官員獲得內(nèi)幕動靜，從而獲得逾額利潤。從而使得老板在員工心目中樹立了一個“流動能量大，決議計劃英明”的形象。一方面使員工對老板產(chǎn)生了盲目崇拜，并過度依靠老板的決議計劃，另一方面，使得公司老板過度自信。從而在公司內(nèi)產(chǎn)生了靠老板的個人判定、直覺決議計劃的文化。

　　2、對內(nèi)老板采用家長制的治理方式。民營企業(yè)在發(fā)展的前期往往是靠老板的決議計劃和努力發(fā)展壯大的，老板覺得企業(yè)資產(chǎn)都是自己的，一切都要靠自己做主。因此無論大事小事都要自己過問，而不是注重組織體系的建設(shè)，并進(jìn)行適當(dāng)分權(quán);在企業(yè)內(nèi)部治理方面，老板往往只是根據(jù)自己的經(jīng)驗判定，而不正視通過軌制建設(shè)。在企業(yè)規(guī)模較小的時候，老板靠個人經(jīng)驗全盤治理，企業(yè)反應(yīng)迅速、機制靈活。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，由受對各類信息獲得充分性的限制，以及老板個人精力的限制，就會造成對企業(yè)管控難度大、指揮鏈紊亂、賞罰不明的現(xiàn)象。

　　實在將該企業(yè)的企業(yè)文化的兩個特點可以歸結(jié)為一點：該民營企業(yè)家在企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大后，沒有掙脫企業(yè)建立初期的經(jīng)營模式，沒有在企業(yè)外部以及內(nèi)部建立起不基于私家關(guān)系，而是基于合約的、同等的正式合作關(guān)系。所以，該企業(yè)不能在內(nèi)部建立起完善的組織體系，并進(jìn)行充分的授權(quán)，在外部建立規(guī)范的貿(mào)易合作關(guān)系，并由此建立科學(xué)、民主的決議計劃機制。

　　因此，在民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，在對企業(yè)內(nèi)部員工和對企業(yè)外部合作伙伴都要建立基于合約的正式合作關(guān)系，在企業(yè)內(nèi)部樹立“遵守合約，保持誠信”的企業(yè)文化，這樣才有利于建立完善的組織結(jié)構(gòu)、治理軌制，從而在復(fù)雜的競爭環(huán)境中取得不亂的發(fā)展。